2006年7月21日，在北京·人民大会堂隆重召开《中国机械500强》发布会，广西玉柴机器集团有限公司位列25名，比2005年玉柴在中国机械500强排序中的37位，提升了12位，这是
玉柴集团创新经营观念取得的又一成果，大大提升了
玉柴集团在行业中的标杆地位。
今年6月16日在北京人民大会堂隆重召开2006年(第三届)世界品牌大会上，玉柴品牌位列《中国500最具价值品牌》第119名，品牌价值46.82亿元；在机械品牌中玉柴排名第5；在广西壮族自治区品牌中玉柴排名第1；在动力品牌中玉柴排名第一，玉柴是广西第一品牌和中国动力第一品牌。
今年1-6月份，
玉柴集团坚持以创新发展为主题，应对整个行业自去年5月份以来市场持续下滑的严峻挑战，对内加大三项制度改革力度，对外加强市场开拓，销售快速增长取得了良好的经营业绩。今年1-6月份，累计生产各型柴油机19.6万台，销售19.4万台，比去年同期增长15.9%和22.4%；实现销售收入75.1亿元，比去年的64.2亿元增长16.9%；其中销售收入和利税总额分别完成年目标值的54.4%和50.9%。
2006年玉柴确立“绿色发展，和谐共赢”的战略思想和将玉柴打造成世界知名品牌的战略目标，说明玉柴努力争成负责任的企业公民。为了实现这一战略目标，玉柴在新一届领导班子的带领下，实施了一系列的改革和创新工作，使玉柴在行业中的地位不断上升。
观念创新：提升企业战略目标
*和*把构建和谐社会作为“十一五”的基本国策和奋斗目标，就是说要实现人与自然和谐相处，就是生产要发展，生活要富裕，生态还要良好。这是全面建设小康社会的基本特征。玉柴及时提出了“绿色发展，和谐共赢”的战略指导思想，就是说玉柴要通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境而不懈努力。
在“绿色发展，和谐共映”的战略思想指导下，玉柴新一届领导班子提出了将玉柴打造成世界知名品牌的战略目标，对玉柴人提出了新的更高的要求。
1985年玉柴提出跻身国际内燃机强手之林的战略目标，激励玉柴人用了二十年的时间使玉柴成为中国内燃机行业的领军人物，在“十一五”的开局年，在国家全面建设小康社会的大环境感染下，在玉柴新领导班子的带领下，玉柴人要将自己的公司建设成更加负责任、更加人性化、更具执行力、更具竞争力、更具贡献力的公司，成功将玉柴品牌打造成世界知名品牌。
为了实现战略目标，玉柴开展了领导责任、组织架构、职能分配、资源配置、流程再造、成本控制、技术创新、营销创新等一系列的创新活动，提高干部的领导能力、制度的执行能力、队伍的创新能力和员工爱玉柴的凝聚力。
高管整改：提高干部领导能力
多年的发展，多年的积累，使玉柴的领导班子比较庞大，分工不够清楚，责任没有到位，影响了企业干部领导力的发挥，老企业机构臃肿的毛病在玉柴表现的还是比较明显的；另一方面，各控股子公司的董事长大都由公司领导兼任，子公司的经营效益没有能够真正同兼职董事长的领导成效挂钩，公司事务也使他们没有办法全身心的经营子公司，在这种情况下，今年玉柴重点加强了高管人员责任制的建立和子公司专职董事长的委派工作。
建立高管人员绩效考核指标体系，从定性和定量角度明确高管人员的管理责任，建立适用的高管人员责任制，在责任的约束下，落实高管人员的领导能力，提高管理团队的领导成效。
在建立高管人员责任制的过程中，董事长办公室、总经理办公室、企划部、人力资源部与高管人员进行了充分的互动，反复对指标体系、量化方法、权重分配进行研讨，最终确立了一套责任清楚、权重合理、上下认可、易于操作的高管责任制。责任制使高管人员清楚了自己的工作重点，集中精力抓好核心工作，领导班子的领导核心作用得到了明显的提高。
建立高管责任制的同时，领导干部多的问题也充分暴露出来，这正好为选用子公司专职董事长提供了人才保障，今年以来先后向玉柴工程机械有限公司、玉柴高级润滑油有限公司、玉柴机器零部件制造有限公司、玉柴南宁专用汽车有限公司、玉柴动力机械有限公司等子公司委派了专职董事长，精简了高管团队，加强了玉柴重要业务板块的经营能力。2006年上半年，各主要业务板块的经营业绩，充分证明了我们的调整是有成效的，是成效显著的。
如：玉柴工程机械有限公司上半年取得了销售收入同比增长94.58%，利润同比增长281.45%，上交税金同比增长158.82％的良好经营业经，为下一步寻找合作伙伴，进一步扩大经营规模打下了坚实的基础。6月28日玉柴工程机械有限公司二期技改工程举行了奠基典礼，玉柴小型工程机械板块正按规划系统推进。
组织创新：建立高效运营机制
明确了领导责任，还要建立适合的组织，协同领导履行职责。建立资源互通共享高效使用的组织体系，是玉柴新一届领导班子的追求。
首先，完成了信息资源的整合，在集团公司成立了信息技术部，结束了多年来在信息资源上存在的分离现象。以前，玉柴的信息人才分散在各个公司，在业务上，互相借力的过程中，存在本职工作与友情支援相互影响的问题，协同起来非常不易，也不符合市场规律，致使很多本来集团内部人员能够解决的问题，还要聘请社会上的公司来解决，增加了集团的经营成本和使集团对业务工作的反响速度变慢；在软硬资源上，重复购买现象严重，仅ERP（企业资源管理系统）就有多个公司购买不同的软件，不但增加了集团经营成本，更重要的是影响企业信息系统的整合，不便于集团信息平台搭建，硬件资源的配置也相应的增加。
其次，在营销公司建立事业部制，结束了不同业务相互内耗资源的现象。柴油机业务建立市场、服务、制控、技术协同体系；现代物流业务建立了以大区域物流中心为核心，以500多物流终端服务网点为基础，具备世界先进水平的物流系统，服务遍布全国。同时，本着效益最大化的原则，建立合适的管理半径，筹划大区域经营实体的组建，提高经营成效。
再次，成立成本控制中心，向管理要效益。玉柴是典型的制造业企业，是资源和能源消耗大户，在过去高利润时代，我们忽略了内部的成本管理，产量是年年增长，利润自2003年起逐年下滑，在柴油机行业进入微利时代的今天，要实现公司利润的最大化，只有全面启动降成本工作。成立成本中心将成本指标与领导责任挂钩，将降成本工作作为今后一段时间的重点来抓。
第四，整合宣传资源，建立集团公司宣传部，统一对外形象，打造玉柴品牌。以“绿色发展，和谐共赢”的战略思想为指导，重点突出玉柴驰名商标、中国名牌产品、中国动力第一品牌的宣传，在宣传过程中始终以技术进步和产品领先为基础，展示玉柴的先进管理理念，及在技术标准、装备、控制方面的实力，向人们展示文化先进、富有责任、不断创新、装备精良和服务竭诚的玉柴品牌。
