作为内燃机行业的领军企业，玉柴一直吸引着业内人士的眼球，特别是在经历了去年换帅风波之后，人们有理由给予更多的关注。2005年，玉柴在行业滑坡的情况下，依然保持了两位数的增长，但当年的业绩没有被业界认可，许多人认为这是前任的铺垫，说明不了什么，他们对玉柴能否在2006年继续保持在行业中的领先地位存在怀疑。 
　　随着2006年实实在在的业绩浮出水面，人们放心了。 
赢在哪里 
　　与2005年相比，玉柴集团销售收入增加21亿元，柴油机产量增加11万台，这种增长速度足以称雄业界。 
　　从大的市场环境看，中国经济已步入微利时代。从玉柴自身来看，由于其主导产品是发动机，这个产品的特性决定了其既要应付主机厂的降价要求，与同类企业实施价格竞争，又要面对下游配套件产品涨价的局面。这种在夹缝中生存的企业该如何应对？ 
　　近几年来，随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响企业成本控制的不利因素在不断增加。对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是令管理者头疼的问题之一，大家都想花最少的钱办尽可能多的事。从以往看，玉柴的管理偏于松散放任，不管是在生产过程和营销方面都给人以“大手笔”的感觉，成本之弦没有绷紧。但随着市场微利时代的到来，特别是近期，农产品价格迅猛上涨，各种生产资料价格如钢材、煤炭、石油等创出近年新高，企业成本控制遇到了前所未有的挑战。对于玉柴来说，如果还是大手大脚地花钱，必定会付出利润下滑的代价。 
　　曾诗强，玉柴股份公司董事长助理，2006年的降成本工作由他主抓。他很乐观地看待这个问题，在以前管理松懈的背后，他看到了降成本的空间，由此也充满信心。玉柴目前降成本的主要做法还是降点，即是从以前的大锅饭考核逐步转到分项、分块、分部门，按年数据测算后制定所降点数，之后再抓落实。如在材料采购部门，与上年比较后确定压多少点再总额包干到供应部门，再就是分清生产和销售的责任，各司成本目标管理。 
　　在玉柴，降成本是一项全员参与、有激励机制的工程。2006年在不到半年的时间里申请立项已突破100多项，是往年一年的总和。在生产过程中，股份公司各部门通力合作实施订单管理降成本。企划部创新管理，构建订单管理模式，有效地解决了过去市场订单准确率低所带来的加班加点与库存积压的问题；销售系统积极主动抓好订单管理，订单预测准确率、产销率逐月转好，整机库存和应收账款同比下降21%和10%；生产系统认真执行订单制度，科学组织生产，在产出同比增长的情况下，生产线员工全年休息时间比2005年多26天，以每天节约20万元能耗计算，26天的休息就可节约520万元。 
　　虽然降成本工作为2006年玉柴利润率持平的贡献最高，但如何使之成为长期性的战役，除了决策层重视之外，更重要的是要有一个制度性的保障措施，要建立一定的数据量化和评价机制。这就需要有一套科学和完整的管理体系。为此，2006年针对企业中高层的管理培训也成为玉柴的重头戏。 
　　企业培训效果明显，一个重要的成功经验就是企业中要有真正内行的执行者，懂得把培训的短期成果与长期效益相结合。在玉柴，就有一批这样懂行的人，集团副董事长刘碧清亲自操刀，人力资源部负责制定培训方案，培训中心负责各项方案的实施。 
　　玉柴的管理培训理念非常明确，就是通过培训，加强对新思维的认知，提高管理技能与绩效，把理论知识应用到实际工作中，不断创造新的工作业绩。借助有的放矢的培训去掌握正确的工作方法，纠正错误或不良的认识，其直接的效果是促进工作质量和劳动生产率的提高。与此同时，各种损耗得到有效降低，真正把公司领导提出的“提高管理水平，降低生产成本”的理念扎扎实实地落到实处。
过人之处 
　　从20年前一个名不见经传的小企业，发展到如今行业中的佼佼者，与同类企业相比，地理环境、交通设施、经济发展水平等毫无优势，但玉柴做到了不停歇地持续发展，即使在行业整体滑坡、市场面临窘境的情况下，依然能从容应对，这种神闲气定从何而来？
　　优势之一国内内燃机行业有一个明显现象：但凡有一定规模的发动机企业都依附于一个主机厂，如上汽上柴、重汽潍柴、一汽锡柴、东风朝柴等。内燃机产品毕竟是配套产品，有了主机厂的庇护，自然是“大树底下好乘凉”，在市场竞争日趋激烈的情况下，日子会好过许多。玉柴则是惟一的特立独行者，正是这种特立独行，恰恰成就了玉柴的优势，练就了它在市场中搏杀的能力。 
　　玉柴以第三方服务为主的营销物流网络建设已现雏形，一共拥有40多家子（分）公司、1000多家配送中心、专卖店、终端服务网点和6个海外销售处，其管理模式、服务理念、服务体系日臻成熟，凭借这种营销网络的优势，玉柴足以领市场之先、占市场之先。
　　主管营销的股份公司副总吴其伟认为，营销可与终端用户形成正常对接，为他们提供专业的咨询服务，而良好的客户关系、产品配件的保障等，也使用户没有后顾之忧，甚至这些终端用户可直接向主机厂提要求，建议他们安装玉柴发动机，如此的良性循环带来了营销水平的提升。也正是凭借着营销网络的铺垫，由吴其伟出任董事长的玉柴机器专卖公司也呈现出快速增长的局面，2006年这一板块业绩仅次于工程机械公司，销售收入达到9亿元，成为玉柴集团公司新的销售增长点。 
　　优势之二一直执著追求卓越的玉柴，志在领先每一步，产品研发领先同行。他们拥有国内一流的内燃机顶级专家，上海交大首席教授卓斌、在德国留学20年的海归李勤博士，以及20人的博士团队承担着玉柴自主创新的重任，他们坚持产品集成创新，两年来连续开发了城市公交车的几个机型。在2004年的北京欧Ⅲ车的招标会上，第一次叫板康明斯、依维柯等外国发动机品牌，之后又连续在深圳、广州市场展开争夺战。2006年2月26日，玉柴第1000台欧Ⅲ机下线，遥遥领先国内同行，也是在今年，玉柴成功推出国内第一台达标欧Ⅳ标准的柴油发动机，比国家强制实施欧Ⅳ标准提前了五年。此外，完全拥有自主知识产权的YC4W轿车柴油发动机已研制成功，玉柴由此成为国内惟一具备轿车柴油发动机生产和配套能力的企业。 
　　玉柴所拥有的创新资源和技术创新平台在业内可谓独树一帜，除了顶尖的专家队伍和技术力量，它们还拥有位居全国50强，内燃机行业榜首，投资4亿元建成的国家级技术中心，23个综合实验室和8个特殊实验室。 
　　优势之三玉柴作为独立的发动机公司，没有任何依附，能在行业一路走低的严峻形势下，市场份额依然取得明显增长，主要原因就是玉柴产品具有品种多、系列宽、适应性强等优势。曾几何时，“缺轻少重”的产品格局是玉柴心中的痛，面对重机的高利润和轻机的大市场，玉柴人只能望洋兴叹。2005年以来，玉柴在卡车、客车、轻型车、工程机械等板块都开发出配套应用机型，YC6M的开发和应用弥补了玉柴在卡车配套上的缺撼。在轻型车上，YC4F的推出使玉柴成功进入乘用车、标准轻卡的配套领域。 
　　随着产品领域的不断拓宽，玉柴目前批量生产的发动机有11大系列110多个基本品种3000多种变型产品。
      当然，变型产品也是一把双刃剑，它在满足不同市场用户需求的同时，也带来了成本及可靠性问题。对此，主管技术的梁和平副总认为，今后产品的主题应是差异化、专业化，不断满足客户需要，玉柴的产品优势应该保留，至于如何消化由此带来的问题，将是下一步工作所要积极解决的，如在内部加强管理，做一些必要的整合工作。 
路在何方 
　　2006年，对玉柴人来说有着相对不平凡的意义，在这一年中，他们不仅参与、见证了企业的发展过程，更重要的是，他们在这个过程中认识并接纳了新掌门人晏平。 
　　20年辉煌的发展历程，连续六年的稳步增长，使得玉柴在业界的领先地位无可置疑。在近年行业的低潮中，玉柴虽增长势头不减，但相对于上世纪90年代初期的飞跃，差距还很明显。蛰伏几年之后，玉柴太需要新的跨越了，打造玉柴千亿航母，将企业建设成为具有知名品牌的大型跨国企业集团，是玉柴人孜孜不倦的追求。 
　　玉柴要实现跨越，首要问题是融资。从玉柴的发展历史看，它在上世纪的一次快速发展缘于几笔大资金的注入。“七五”期间，玉柴获国家技改投入2815万元，陆续滚动投资1亿元，生产能力大大增强，奠定了良好的发展基础。1992年玉柴股份向境内非私营和三资企业法人机构定向募集法人股2.4亿元，1993年中外合资成立股份公司获5000多万美元，1995年在美国间接上市募集6500万美元，三次连续融资12亿元。这些资金支撑了6112发动机项目，支撑引进了先进的福特生产线，成就了玉柴的一次历史性飞跃。但至今还让玉柴人扼腕叹息的是2003年由于与外资方的冲突，没有实现增资扩股，当时如果上市A股则可融资15亿~20亿元，结果错失良机。 
　　1993年引进外资成立中外合资玉柴机器股份有限公司，的确给企业带来了生机和活力。1994年玉柴集团与新加坡丰隆集团的“金股”协议帮助玉柴顺利登上纽约股市，而现在，正是这一“金股”协议造成了玉柴难以在资本市场融资的局面。凭借“金股”特权，自1997年起，丰隆就多次否决玉柴开发新品的决议以及提高科技人员待遇等，中外方观念上的矛盾冲突日益显现。 
　　现在，玉柴无法实现超越，柴油机主业绩板块已受限于合资方，融资的可能性很小，目前只能在别的板块寻求突破。晏平上任之后，把引入汉鼎亚太作为资产运作的第一步，借以在发动机核心项目之外，着力打造工程机械第二核心业务。2006年汉鼎亚太投资4500万美元，收购玉柴工程机械有限责任公司43%的股份。有了这笔钱，玉柴可以对工程机械进行技术改造和扩大生产，从而在合适时机上市，争取在2007年启动海外上市程序，募集5亿~8亿元发展资金。玉柴物流、玉柴高润等成长性好的板块，也将陆续进入融资阶段。 
　　第一核心业务如何实现资本市场运作？“金股”特权如何破解？如何实现整体上市？这些都是晏平所要思考的。 
　　要进入大型跨国集团的行列，除了资金支持，还需要*策和外部环境的支持，玉柴能否如愿？玉柴曾经实施的“走出去”战略面临什么样的局面？现在看来，玉柴高层的思路是相对放缓，认为玉林还是比较有利于企业发展的，其交通设施、地理环境都在不断完善，2006年把营销公司从桂林全部搬回玉林，应该是玉柴的一种谨慎收缩。今后玉柴何去何从，对于“走出去”战略是沿袭，还是另辟蹊径，目前还不能妄断。 
(王青林 殷海鹰)

                                                                              中国工业报 
                                                                              2007-2-5