2005年，是玉柴集团发展的辉煌年,勤劳的玉柴建设者在企业的发展史上写下浓墨重彩的一笔: 企业不仅顺利完成了最高领导班子的平稳交替,而且取得了“中国品牌年度大奖”、“全国质量管理奖”、“中国名牌产品”、“全国文明单位”、“全国标准化良好行为AAA级企业”、“全国实施卓越绩效模式先进企业”等一系列国家级荣誉,其中“全国质量管理奖”是中国企业经营管理的最高奖项，玉柴是广西第一家、也是全国内燃机行业第一家获此殊荣的企业;更重要的是在发动机市场极度低迷的严峻形势下, 玉柴销售、生产、技术、质量、供应、财会、管理、行*和*工团等各条战线，团结协作，万众一心，逆势而上, 全力拼抢，柴油机产销量实现了两位数的高增长率，在同行中独树一帜，创造了被行业称道的“玉柴现象”。

解读2005年“玉柴态势”

      2005年，是玉柴集团最高层交替之年，新领导班子上任后能否实现平稳过渡，是否具有引领企业走向美好未来的驾御能力，引起玉柴集团一万多职工的无比关注；玉柴新的最高层面对时局变化做出战略决策更受到业界的广泛关注；就在玉柴集团新的领导班子上任的短短时间里，却面临着行业的严峻形势，汽车行业一路走低，持续萧条，载货车市场一路下滑，重卡和准重卡市场下滑幅度达32%，导致发动机制造商的生产和销售业绩低迷。但挑战与机遇并存，玉柴新任领导班子逆势而行，迎难而上，以先进性教育活动为契机，理清发展思路，实行产业重组，合理配置产业资源，开展了机构、人事等一系列的改革，使企业继续保持了快速的发展，在全国同行中又一次创下了经营奇迹：全年实现营业收入120亿元，增长12.3%；销售各型柴油机25万台，增长16%；出口收入达到1700万美元，增长96%！

      “玉柴现象”令人深思！

      企业主帅初换，行业形式严峻，作为全国唯一的发动机独立制造商，玉柴没有任何汽车企业集团的保护。然而，就在这样的严峻态势下，玉柴今年上演了最辉煌的一幕——逆势而上、一枝独秀，充分显示出龙头企业的风采，有力地展示了玉柴建设者们能征善战的“铁军”精神，度过了这个“屋漏又遭连夜雨”的行业惨痛年关。这恰巧验证了新任董事长晏平的一句话：“论天时和地利，论资源和环境，我们玉柴和国内同行相比，没有任何的优势，但为什么玉柴能成为行业的领头军？为什么这么多年来我们一直保持领先的地位？关键是我们有一支特别能战斗的队伍！”

解读2005年“玉柴管理体制” 

      晏平董事长就任后,进行了公司组织架构和职能职责调整，规范母子公司治理结构，转变管理观念，搭建以品牌建设为目标、以人本人才为核心、以战略规划为导向、以资产资本优化运作为手段、以建立财务管理平台和信息化运营平台为基础的玉柴集团构架，为玉柴集团航母建设打下组织基础。

      激烈的市场竞争，考验着玉柴新领导班子的对全局分析和对企业的驾驭能力，新领导班子到任后即对公司内部进行人才建设、机构调整、财务管理等大张旗鼓的改革，重点规范公司内部管理，加强公司的基础管理和制度建设。

      首先是以先进性教育活动为契机，强化*建工作，发挥*的*治核心作用。晏平同志亲任集团先进性教育活动领导小组组长，各级*组织都建立健全领导工作、领导联系点、督查工作、群众监督评价等四项制度。同时从制度入手，完善*建的工作机制，先后出台了《玉柴机器集团有限公司加强和改进*建工作规定》、《玉柴集司高层管理人员行*问责制暂行办法》、《玉柴集司*委参与公司重大问题决策实施办法》、《*委参与公司重大问题决策程序与具体流程》和《玉柴集司*组织负责人责任问责制暂行办法》等制度，搭建了公司*建制度的框架，建立加强*建工作的长效机制。在健全建立集团内部的制度的同时，重点抓好制度的配套指标和落实考核办法，尤其是高管人员的绩效考核体系。晏平董事长还提出，要建立科学合理的奖励机制，允许经营好的子公司管理人员的收入超过集团公司的高管人员收入。

      其次进行机构改革，理顺职能，突出重点，提升了企业的经营管理能力。适应发展需要，集团公司进行了机构改革，撤销原经营部、管理部、项目部，重新整合设置为人力资源部（干部管理部）、企划部、产权部、安监办，强化了干部管理职能和产权管理职能，适应了玉柴集司作为一个投资和资产管理型企业的需要。

      实施资产资本运作，优化产业和产品结构。以提高资源使用成效为目的，实施资源大整合，彻底改变多个玉柴相隔离的局面，形成资源互通共享和高效运作机制，整合建立玉柴集团财务平台、信息平台等，理顺管理体系和产权关系，确保国有资产安全运营和保值增值。按照现代企业制度的要求，合理合法地统筹、经营玉柴集团的资产，强化母体公司的地位与作用：把玉柴营销有限公司、玉柴物业管理有限公司纳入集团公司的管理体系；把玉柴房地产开发有限公司从玉柴物业管理有限公司中分立出来，作为集团公司的控股子公司纳入集团公司的管理体系，使国有资产的运营处于受控状态，确保国有资产的安全运营和保值增值。同时从7月1日起，集团公司对属下全资、控股或相对控股持股比例在40%以上具有生产经营收入的子公司推行了子公司财务负责人委派制，进一步加强和深化了集团公司的财务管理，有利于保证集团公司资产的保值增值以及财务信息的真实性和完整性。为加强成本管理意识，决定从明年起实施全面预算管理。

      玉柴管理层认为：玉柴的成功离不开玉柴全员智慧的迸发，每一位志同道合的玉柴人成就了一支能打胜仗的企业集团大军。为了提升企业合力，新领导班子不忘记生产一线的玉柴工人，晏平对玉柴干部多次要求，“要关心职工利益”。今年企业投入25万元装修东华小区“职工之家”，落实职工医疗保险和部份退休职工的待遇，从6月底以来为职工群众解决实际困难56件，帮扶资金97800元，各子公司为职工办实事好事250多件，帮扶资金75000多元。晏平要求工会提前做好筹划，要开好2006年的职代会，他说：“明年的职代会要开个全新的会议，要真正开成能体现职工当家作主、能代表职工利益、能围绕企业发展核心、能加强职工队伍建设的会议。只有这样，才能更好地发挥集团公司的优势和每位员工的智慧，才能提升玉柴在全国乃至全球的竞争力。”