楔子
江水后浪催前浪 一辈新人赶古人
如果你已听过始鸣的春雷，你就能够比喻，玉柴新班子改革的万钧雷霆。
如果你已见过一日千里的长江，你就能够形容，玉柴新一代走访中国汽车制造厂的万里长征。
如果你还记得千里之堤毁于蚁穴的惨痛，你就能够理解，玉柴新掌门不让国有资产流失的杜渐防微。
如果你曾观察曙光是如何驱逐黎明前的黑暗，你就不难想象，玉柴新风是如何涤荡企管的陈规旧习。
如果你是亲眼目睹惊涛骇浪中的中流砥柱，你就会强烈地感受，玉柴新人坚持原则、坚持正义、力挽狂澜的神闲意定。
如果你能清明久旱的甘霖是如何滋润农夫的心田，你就会深切地体会，玉柴新主把关怀和温暖送给员工的深情温馨！
2005年，玉柴新班子带领玉柴人逆势而上，生产经营再攀新高：实现营业收入121亿元，增长12%；销售各型柴油机26.75万台，增长22.73%；出口收入达到1700万美元，增长96%！
2005年，
玉柴集团荣获中国品牌年度大奖（NO.1）、全国质量管理奖、中国名牌产品、中国驰名商标、全国文明单位、全面建设小康社会百佳诚信单位、全国用户满意服务、全国企业道德先进单位、标准化良好行为企业、全国企业培训工作先进单位等一系列国家级荣誉，其中玉柴品牌成为2005年度第一速度品牌和第一动力品牌；“全国质量管理奖”是中国企业经营管理的最高奖项，玉柴是广西第一家、也是全国内燃机行业第一家获此殊荣的企业。
——新班子的领头人是谁？
他就是中国最大的内燃机生产基地、单厂生产发动机全球第一、中国最大小型工程机械生产出口基地，产业横跨机械制造、环境保护、化工、商贸、服务，销售覆盖亚、欧、美、非四大洲的玉柴机器集团公司、玉柴机器股份有限公司董事长晏平。
“人正直，活力强，魄力大，关心员工，特别是他一到任就卡死了企业乱批钱、挥霍乱费的所有通道，最受欢迎。”这是玉柴前任总工程师、技术总管、副总经理钟永芳对玉柴新掌门人晏平的评价。
钟二叔（玉柴人对钟永芳的尊称）的声音，把我们带回了难忘的2005年……
上篇
改革风雷 创新的班子
历史记下了晏平入主玉柴第一把手那一个极不平常的日子。
那是春夏之交一个晴朗的下午。
那是中国内燃机行业销售市场日渐低迷的时候。
不仅是中国发动机制造行业，而且全球发动机制造商，都全神贯注在这个时候玉柴最高执行官的变动。
因为，玉柴曾铸造了一个又一个辉煌，使国内同行不得不俯首称臣；因为，玉柴曾创造了一个又一个奇迹，使国外行业十分坐立不安。
如今，新舵手统帅的玉柴航母，会驶向何方？
商海诡诘，市场无情。一把手的英明和远见，从来就是企业兴衰的关键。
玉柴人以平静的心态迎接企业新掌门人的到来。他们几乎不认识晏平，更不知道他以前干过什么，但他们相信玉林市委、市*、区*委、区人民*。任何时候都与*和*保持一致，这是中国工人最优秀的品质。
可是，如若说这时玉柴员工就十分相信以晏平为首的新班子，那绝对不是真实。
中外企业发展的历史已经证明并且将继续证明，一个班子要想赢得员工的信赖，只有成功的开拓给企业带来的辉煌。
因此，玉柴新班子的一举一动，不但深受玉柴人的关注，而且受到中国和全球内燃机企业的全程跟踪。
在去年的河流里，记者看到了这艘航船极不平凡的行程。
“我到玉柴任职，首要任务是保持玉柴的国有资产运行的安全和保值增值，继续把玉柴做强做大。”
晏平向新闻媒体坦言。
以全面展开国内、国际间的合资合作和加速高新技术引进、应用为主要手段，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零配件和汽车化工等产业产品，构建年销售为1000亿元的经营平台，进一步提升国际市场竞争力，使玉柴成为具有世界知名品牌的大型跨国企业集团。
他定出了今年工作的重点。
大刀阔斧的改革开始了。
玉柴的发展，人才是最关键的因素，人才的竞争，人才职业信誉的优劣与人才管理水平的高下，决定了人力资源价值的高低。晏平深深地感到，人力资源在创造价值上是最为活跃的因素，是企业最重要的资源。尤其是跨入21世纪，人类进入知识经济和经济全球化时代，诚信资本与物质资本、人力资本一起，成为企业生存发展的基石。
新班子上任不久，一个消息传开了：“玉柴公开招聘审计监察部经理、团委*、企划部副经理、*委工作部副部长……”以往，这些职位均是在玉柴内部竞聘的，如今推向了社会，它象一声春雷，惊动了古老的城乡。
应聘人员如愿以偿到位。晏平说：“‘人才小高地’的建设是
玉柴集团工作的重中之重，
玉柴集团将在新的起点规划玉柴人才小高地建设，创造最好的条件吸纳人才，为人才提供建功立业的平台、脱颖而出的机制。玉柴致力于为人才成长创造更好的环境，吸引更多的人才聚集到玉柴，从而推动玉柴事业的蓬勃发展。下一步，在市委、市*的支持下，准备向全国招聘中高层管理人才，我们非常欢迎有志青年投身于玉柴建设中来。
晏平一分钟也没有忘记：玉柴要发展，就要站在全球的前列，就要制定人才培养大纲，要筹建国内国际一流的人才培养基地。
这是一个金风送爽的日子，雄伟壮观的玉柴28层动力大厦洒满了阳光。在三楼会议室里，玉柴科技精英汇聚一堂。玉柴重大科技进步奖颁奖大会隆重召开。
以晏平为首的新班子决定拿出400万元重奖科技人员。在6M机开发项目中做出重大贡献的钟玉伟，在欧III机（4C、6C、6L）开发项目中做出重大贡献的卓斌，荣获“玉柴重大科技进步个人一等奖”，分别获得奖金30万元；在6L缸盖裂纹攻关项目中做出重大贡献的钟洪文，获得“玉柴重大科技进步个人二等奖”，奖励10万元；6M机开发项目小组、欧III机（4C、6C、6L）开发项目小组，同时荣获“玉柴重大科技进步集体一等奖”，分别获奖金70万元；4W模具开发项目小组、四气门铸造技术攻关项目小组，双获“玉柴重大科技进步集体二等奖”，分别奖励40万元；6L缸盖裂纹攻关项目小组获得“玉柴重大科技进步集体三等奖”，奖励10万元。其他作出贡献的新老科技人员均获得了奖励。
玉柴集团董事长晏平亲自给科技人员颁奖。他说，玉柴这次对作出杰出贡献的科技人员隆重授奖，体现了玉柴对科技事业的高度重视和对广大科技人员工作的肯定与关怀。科技是第一生产力，为调动科技人员的积极性，营造更好的科技环境，玉柴今后还将不断完善科技评价体系和奖励制度，进一步更细、更扎实地落实技术和管理因素参与分配的*策，健全有利于科技创新和创业的人才汇集机制，营造使尖子人才能够脱颖而出的环境，使更多的科技人员把自己的智慧与玉柴的发展紧密结合起来，为推动玉柴发展作出更大的努力。颁奖会上还宣读了玉柴将对关键岗位拔尖科技骨干实行年金期权的激励措施，根据科技人员掌握核心技术情况、年度业绩、综合能力、忠诚度等因素进行评定，确定可享受年金期权的人员，并把其享受的年度基金按年度存入其个人年金帐户，15年为一周期，期满后个人年金帐户的金额由享受人领取。
在随后召开的技术骨干代表座谈会上，晏平认真听取了代表们的意见和建议，对今后工作提出了具体的要求：一、对科技队伍的作用要重新评估定位，各级管理者要高度重视，请*委、工会在评先、宣传、保健、医疗、休息等方面落到实处；二、对于在座专家们提出的管理、规划等方面的专业问题，要本着有所为有所不为的原则逐条逐项落实到每个部门、每个管理者身上，今天科技人员提出的建议要形成会议纪要，能不能解决会后要有明确的态度和答复；三、每年要定期召开这样的专家会议，并且形成制度；四、充分认识玉柴要实现可持续发展和腾飞，必须在研发方面有足够的储备，对技术的储备要进入公司的中长期规划里；五、也要本着有所为有所不为的原则，从现在开始做好培训计划，加快人才的培养。
《玉柴重大科技进步奖管理办法》出台了，在中科院技术评估所的指导和帮助下，建立和实施技术创新评价体系和技术创新监测体系，从定性和定量指标评价创新工作的成效，促进技术创新能力的提高。
这次重奖和相关激励措施的推出，大大激发了玉柴科技人员新一轮科技创新和新品研发的热潮，通过新闻媒体的显著报道，在社会上引起了巨大的反响。
最令玉柴科技人员欣慰的是，长久以来严重影响周边生活环境的铁路煤场问题，经晏平多次奔走与有关方面已经谈妥，煤场搬迁指日可待。秋末冬初的日子，记下了晏平夜访科技人员的身影。
一到玉柴，晏平就清楚，要把公司宏伟规划变成现实，对玉柴产业实行重组，合理配置产业资源，是当务之急。
他迅速理顺产权关系，强化母体公司的作用，按照现代企业制度的要求，合理合法地统筹、经营全集团的资产，让生产经营者明确集团公司作为资产的拥有者管理者对国有资产的配置、调拨、使用、管理的绝对权利，突出抓好
玉柴集团，尤其是各子公司的重大合同、重大投资、重大决策和重要人事任免的申报和审批。
他一到任就定出了今年工作的5个重点，他特别强调建章立制，在健全建立集团内部的制度的同时，重点抓好制度的配套指标和落实考核办法，尤其是高管人员的绩效考核体系。他倡导实施建立合理的科学奖励机制，允许经营好的子公司管理人员的收入超过集团公司高管人员收入。
为了更好地贯彻*管干部、*管人才原则，强化集团化管理与整体规划，强化维护股东权益的产权管理，新班子对集团公司进行了机构调整，调整充实了*群机构，新成立了*委干部管理部、人力资源部（干部管理部与人力资源部为两块牌子一套人马）、企划部、产权部、安监部，机构调整与学习整顿有机结合，使改革工作顺利推进，机关作风发生显著的变化，工作积极性和主动性大大提高。
新班子决定7月1日起，集团公司对属下全资、控股或相对控股持股比例在40%以上具有生产经营收入的子公司推行了子公司财务负责人委派制。子公司财务负责人由集团公司管理，监控子公司所有的财务运作、经济行为、财务状况，参与经营班子的经营和财务决策，同时通过对财务预算的执行情况进行全面分析并提出改进的措施及建议等。子公司财务负责人委派制进一步加强和深化了集团公司的财务管理，有利于保证集团公司资产的保值增值以及财务信息的真实性和完整性。
新班子看到由于今年汽车及柴油机市场的疲软以及原材料价格的大幅上涨，虽然玉柴产销量仍保持增幅，但整个行业的低利降价促销保市场使玉柴产品的利润空间受到严重的制约，为减少上述因素的影响，确保年度经营目标的实现，全面提高产品和企业核心竞争力，根据开元节流的原则，在现有资源的基础上进行整合，当机立断撤消了股司驻北京、广州、南宁办事处，将办事处有关工作并入营销公司驻外办，及时解聘了原董事长三位助理的职务。该措施不但降低了成本，方便统一管理和指挥，而且每年就为玉柴节约费用开支300多万元。倡导节约型办公和经营，对原有通讯费用管理制度的改革，有关调整报帐标准和规定的出台，使玉柴非生产性开支大幅度下降。
这些重大的举措，完善了
玉柴集团对各子公司的管理，堵住了玉柴企管的纰漏，长久以来多个玉柴相隔离的局面，改变了，形成了资源互通共享和高效运作机制。
玉柴集团财务平台、信息平台等，整合建立了，管理体系和产权关系理顺了，确保了国有资产安全运营和保值增值。进一步激发了玉柴队伍的积极性和创造精神，进一步强化了“争第一”的企业精神。扫除了前进路上的“拦路虎”，为企业健康快速发展提供了强大的精神动力。
